Subscribe Now!
...with web-based news readers. Click your choice below:
...with other readers:
FeedBurner makes it easy to receive content updates in My Yahoo!, Newsgator, Bloglines, and other news readers.
Learn more about syndication and FeedBurner...
Current Feed Content
-
Цели которые перенесут ваш бизнес на следующий уровень !
Posted: Tue, 01 Dec 2009 16:20:46 +0000
Когда большинство владельцев бизнеса определяют свои цели, они думают от том как много прибыли они хотят получить в следующем году, как много выручки им нужно что бы достичь этой прибыли и об объёмах продаж которые принесут эту выручки. И почти каждый собственник бизнеса будет решать какая из стратегий поможет достичь этих целей. Но это не те цели которые в действительности помогут вырасти вашему бизнесу.
Этот тип целей заставляют вас сосредоточиться на достижении в последующих годах отдельных цифр. И что это значит, они заставляют вас сосредоточится на заданных событиях или одиночных проектах, которые помогут вам в достижении ваших задач. Затем наступает конец года, и вы должны всё делать с начало.
Существуют другие виды целей, более мощные – как рычаг для развития и роста, и у них есть несколько качеств отличающих их от традиционных целей, результаты которых подводиться в конце года и которые большинство из нас привыкли использовать. Назовём их “эффективные цели” и продемонстрируем их на примере:
Если вы хотите увеличить в двое количество руководителей в следующем году, то вы возможно планируете некоторые вид совместных мероприятий, запустить несколько рекламных объявлений или отправить письмо всем своим клиентам с просьбой дать рекомендации. Эти действия принесут свои плоды, и вы возможно с успехом добьётесь поставленной задачи на этот год. Но как только эффект от ваших действий заканчивается, ваш поток новых руководителей иссякает и всё возвращается назад, и вам заново нужно начинать всё с начало.
Эффективные цели работаю по другому принципу. Скажем, это среднее число руководителей которое ваша компания хочет привлекать каждый месяц, в отличии от общего числа определённого на год. Так что вместо цели привлечь 200 руководителей в следующем году, вам следует стремиться изменить способности маркетингового процесса так, что бы он доставлял около 20 новых лидеров каждый месяц.
Внимание на способности, это больше не вопрос что вы получите в следующем году, это вопрос о том что вы можете сделать для того что бы изменить эффективность в подходе к тому как вы привыкли вести бизнес процессы на следующий год, и поддерживать их на таком уровне в будущем.
В прошлом году мой недельный показатель по руководителям ( подписавшимся на мои новостные письма) были в среднем 20 в неделю. Мне захотелось увеличить это количество за этот год до 250 в неделю. Пока что мне я ещё не достигла этих результатов, на данный момент среднее количество новых руководителей подписавшихся на мою рассылку составляет около 125 в неделю и это результат простого изменения которое я сделала в моём маркетинговом процессе.
Я разработала процесс взаимовыгодного сотрудничества с стратегическим альянсом, с теми людьми которые управляют интернетом где десятки тысяч моих идеальных руководителей зависают. Теперь у меня есть два очень мощных стратегических партнёра, и делюсь с ними своими статьями и презентациями, таким образом они могут поддерживать свежую информацию в сети, в результате чего поток новых руководителей увеличивается еженедельно.
Было на много проще передать простую рутинную работу по распространению моих статей стратегическим партнёрам, чем разрабатывать каждый месяц новую идею того где найти новых руководителей. Теперь я знаю что эти партнёры будут продолжать находить мне новых подписчиков так долго как они будут продолжать работать в сети.
Так что у меня все хорошо в пути к достижению моей цели в 250 новых руководителей в неделю.
Этот пример подходит для всех видов бизнес процессов: вместо того что бы сосредотачиваться на итоговых за год доходах, усиливайте свои возможности в бизнесе, создавать высокие ежемесячные доходы и результаты; вместо того что бы сосредотачивать своё внимание на годовых выручках, усиливайте свои процессы по продажам для достижения высоких месячных выручек; вместо того что бы акцентировать внимание на итоговых продажах за год, улучшайте маркетинговые процессы для достижения высоких еженедельных показателей по продажам.
Всегда думайте о том как вы можете повысить способности своего бизнеса на долгий период, а не просто что нужно реализовать в следующем году.
Stacey Barr – специалист в измерениях эффективности, помогает собственникам малого бизнеса двигать их бизнес результаты от того где они сейчас находятся до того уровня где они хотели бы оказаться, используя мощные и гибкие измерения. Для того что бы получить свою бесплатную копию специального отчёта от Stacey “7 секретных ключей к измерению в микро бизнесе и малом бизнесе”, посетите http://www.staceybarr.com/smallbusiness.
Перевод Капусткин Алексей
Читайте так же
-
Получите ли Вы хорошую цену продавая свой бизнес ?
Posted: Tue, 01 Dec 2009 09:56:39 +0000
Продажа вашего бизнеса возможно будет самой большой продажей в вашей жизни. Но для того что бы он стоил прилично вам нужно удовлетворить потребности ваших покупателей по двум направлениям. Во первых , ваша компания должна показывать хороший показатель доходов. Во вторых , должна быть твёрдая уверенность в том что эти показатели будут продолжаться и после того как вы продали бизнес.
Вот почему вы ( как собственник бизнеса ) играете важную роль в переходный период во время и после продажи вашего бизнеса.
Ваши потребители и клиенты могут видеть эти перемены очень близко. Если у вас успешный бизнес, то справедливо предположить что количество ваших потребителей растёт и им нравится то как вы ведёте дела.
Помните, большинству людей не нравятся перемены, так что при переходе компании из одних рук в другие критично быть уверенным что ваши потребители и клиенты останутся вместе с новым собственником. Нет потребителей… нет бизнеса !
Вот что я имею ввиду. Продавая один из своих бизнесов одному банкиру , я помню комментарий который он сделал прямо перед тем как подписать контракт . Это было что то вроде этого:
“Я видел так много людей покупающих успешный бизнес, стремительно включались в работу изменяя всё и в итоге теряли всё”.
В продолжении он добавил “Вы управляете чрезвычайно выгодным бизнесом, так что вы делаете что то верно. Я не собираюсь менять ничего, вероятно по меньшей мере год или до тех пор пока не найду способ вести дела лучше ”.
Он сдержал своё слово и бизнес продолжал работать исключительно хорошо. В конце концов он внёс изменения, но он сделал их с позиции осведомлённости и с пониманием требований рынка. Он был “мудрым парнем” !
Однако не всегда дела обстоят подобным образом. Новые собственники могут не захотеть втягивать вас в процесс. Вот к чему вам мысленно нужно подготовиться. Не предполагайте что для вас будет место, даже частично в роли консультанта. Не смотря на ваши способности , они могут не захотеть вашего участия в дальнейшем. Новые собственники могут рассматривать вас как угрозу их виденью тому как надо вести дела.
Обычно, когда дела идут не так, наиболее вероятно что вас будут обвинять за то что вы продали им “собаку”.
С другой стороны обстоятельства могут сложиться таким образом , что новые собственники могут захотеть вашей помощи. Им вероятно будет нужен ваш опыт и полная поддержка в переходной период. Они вероятно даже захотят что бы вы покрутились тут какое то время до тех пор пока они вникают в их новое бизнес направление. Предложение уровня вашей поддержки необходимо рассматривать как часть контракта продажи.
Вы, с другой стороны, возможно захотите обрезать все связи так быстро как это возможно после сделки. Давайте рассмотрим что я имею ввиду – продажа бизнеса может представлять собой очень длительный процесс. А вам может захотеться просто обрубить все нити и двигаться дальше.
Ну вот вроде и всё. Вам нужно обдумать наиболее вероятных нуждах ваших покупателей и мысленно подготовить себя к разным вариантам сценариев которые последуют за этим.
И помните что уровень вашей поддержки продаваемого бизнеса, может стать новой сделкой приносящей вам неплохие доходы, при совершении продажи.
Перевод: Капусткин Алексей
Автор: David McGillivray
Источник: http://ezinearticles.com/?Will-You-Get-a-Top-Price-When-You-Sell-Your-Business?&id=3345744
Читайте так же
-
Что такое бизнес разведка ?
Posted: Sun, 25 Oct 2009 20:54:21 +0000
Бизнес разведка или БИ (BI), это всеохватывающий термин который ссылается на многообразные приложения программного обеспечения используемого для анализа необработанных данных. Бизнес разведка, как дисциплина, образованная несколькими взаимосвязанными действиями, включающих: копание в данных, оперативные аналитические процессы, консультации и оповещение.
Компании используют БИ для улучшения принятия решений, сокращения затрат и определения новых возможностей в бизнесе. Бизнес разведка это больше чем просто корпаративное оповещение и больше чем привычные инструменты для выуживание информации из внешних систем. CIO применяют БИ для определения неэффективных бизнес процессов,созревших для перестройки. Вместе с сегодняшними инструментами бизнес разведки, товарищи из бизнеса могут выпригивать и начинать анализировать данные самостоятельно, нежели чем ждать пока IT предоставит комплексный отчёт.
Демократичный доступ к информации помогает пользователям поддерживать огромное количество бизнес решений, которые однако, с другой стороны, могут быть основанны только на внутренних чувствах или на сплетнях. Несмотря на то, что БИ (BI) обещает многое, осуществление может быть затруднено за счёт технических и культурных проблем. Исполнители должны заверять, что данные которые получает BI приложения, чистые и непротиворечивые так, что бы пользователи доверяли им.
Источник: http://www.cio.in/node/127
Перевод: Капусткин Алексей
Читайте так же
-
Постороение и исполнение сбалансированной системы показателей. 9 шагов к успеху
Posted: Sun, 25 Oct 2009 14:11:52 +0000
Получившая награду, разработанная институтом структура, “Девять Шагов к Успеху“, упорядоченный, практичный подход к разработке стратегического планирования и системе управления, основанного на сбалансированной системе показателей. Обучение, это неотъемлемая часть структуры: тренировка, изменение представлений об управлении и решения проблем. Ударение поставленно на “обучении клиентов ловить рыбу, а не как её разделывать”, так что система показателей может быть продолжительной.
Ключ к успеху в использовании упорядоченной структуры в том, что она показывает организации путь “соединение точек” между различными компанентами стратегического планирования и управлением, означающее что здесь будет видимое соединение между проектами и программами с которыми люди работают, измерения будут использоваться для отслеживания пути к успеху, стратегические цели организации пытаются быть достигнутыми, так же как и миссия, видение и стратегия.
Шаг Первый: Определение (Assessment)
- Разработка плана сбалансированный системы показателей
- Елементы стратегии
- Изменение управленияПервый шаг в разработке системы сбалансированных показателей начинается с определения миссии и видения организации, проблемы (боли),ответственных за реализацию и ценности. Первый шаг дакже включает подготовку плана изменения в управлении организацией, проведение обсуждений сфокусированных на определении ключевых заданий, медиа планирования, определение времени и тех кто будет предоставлять отчёты.
Шаг Второй: Стратегия (Strategy)
- Оценка потребителей
- Стратегические вопросы
- Стратегические результатыНа втором шаге находятся стратегические элементы ороганизации, включающие, Стратегические результаты, Стратегические вопросы и Аспекты, разработываемые участниками группы, для того что бы сфокусировать внимание на нужды потребителей и важность предложений организации.
Шаг Третий: Объекты (Objectives)
- Компоненты стратегических действий
На третьем шаге, элементы разработанные на Первом и Втором шаге раскладываются на части в Стратегические Объекты, которые являются основными строительными блоками стратегии и определяют стратегические намерения организации. Объекты во первых инициируются и категоризируются по уровням в соответствии стратегическим тематике, по Аспектам, определяются связи между ними по принципу влияния друг на друга, создаётся Стратегическая Карта для каждой тематики, и после сливаются вместе для создания заданных Стратегического Объектов для всей организации.
Шаг Четвёртый: Стратегические Карты (Strategy Maps)
- Причинно-следственное соединение
На Четвёртом шаге, причинно-следственные связи между широкими производственными Стратегическимим Объектами формализуются в Стратегическую Карту. Предыдущие сконструированные по тематике Стратегические Карты сливаются в одну полностью покрывающую всю организацию Стратегическую карту, которая показывает как организация производит ценности для своих потребителей и акционеров.
Шаг Пятый: Оценка Эффективности (Performance Measures)
- Оценка эффективности
- Цели
- Базисная линияНа пятом шаге разрабатывается оценка эффективности для каждой крупной стратегической цели предприятия. Определяются сдвиги и движение измерений, ожидаемые уровни, устанавливаются границы, разрабатывается базисная линия и контрольные точки.
Шаг Шестой: Первые Шаги (Initiatives)
- Стратегические проекты
На шестом шаге, разрабатываются первые стратегические шаги которые поддерживают стратегические цели. Происходит распределение ответственности по всей организации, определяют ответственных за измерение эффекивности и стратегических шагов, назначают соответствующий штат сотрудников и документируются данные в определённых таблицах.
Шаг Седьмой: Автоматизация (Automation)
- Программное обеспечение
- Отчётности исполнения
- Обмен знаниямиНа седьмом шаге, процес выполнения начинается с предоставления пограммного обеспечения для оценки эффективности, для того что бы предоставлять нужную информацию нужным людям в нужное время. Автоматизация добавляет структуру и дисциплину в исполнении сбалансированной системы показателей, помогает, трансформировать, неизмеримые корпаративные данные в информацию и знания , и помогает обмениваться информацией по эффективности исполнения поставленных задач. Коротко говоря, автоматизация помогает людям принимать правильные решения потому, что она обеспечивает быстрый доступ к актуальной эффективной информации.
Шаг Восьмой: Каскад (Cascade)
- Регулирование
- Общие и индивидуальный показателиНа седьмом шаге, показатели предприятия поэтапно “по ступенькам” вливают в бизнес процессы, и поддерживают общие показатели, что означает, что общие показатели всей организации ( первое связующее звено) переводятся в бизнес единицы или оказывают поддержку показателям этих единиц организации (второе связующее звено), а затем ,позже, к командным и индивидуальным показателям ( третье связуещее звено). Каскадирование переводит стратегию с высших уровней к более низким уровням, задач, оценок и операционных деталей.
Поступенчатое внедрение это ключ организации к регулироавнию вопросов стратегии.Коммандные или индивидуальные показатели связывают каждодневную работу по достижению целей департамента и корпаративное видение. Измерения эффективности разрабатываются для всех задач на всех уровнях организации.
Когда показатели системы управления внедряются поступенчато во всей организации, задачи становяться более операционными и тактическими, благодоря измерениям эффективности. Задачам и измерениям следуют неприкословно, так как на каждом уровне определён ответственный за них.
Читайте так же
-
Аспекты сбалансированной системы показателей
Posted: Sat, 24 Oct 2009 12:47:15 +0000
Сбалансированная система показателей предлагает нам посмотреть на организацию с четырёх перспектив и развивать системы измерения, собирать информацию и анализировать ее в отношении каждой из этих перспектив.
Аспекты образованности и роста
Эти перспективы включающие в себя тренинги персонала и корпаративные культурные отношения, связанные между собой индивидуальным и корпаративным само обучением. В организации с образованными работниками, люди являются хранилищем знаний и являются главным ресурсом. В существуещем климате быстро меняющихся технологий, для образованных сотрудников становится необходимым быть в постоянном режиме повышения квалификации. Системы измерений могут оказаться к месту для того, что бы помочь менеджерам соредоточиться на финансовых вопросах, там где они могут помочь лучше всего. В любом случае, образование и рост составляют существенную основу для успеха в любой организации с образованными работниками.
Каплан и Нортон особое внимание уделяют тому , что “образование” это больше чем “тренировка“, оно ещё включает такие вещи как наставничество и шефство внутри оргнаизации, так же как и то что это облегчает коммуникацию между работниками, что в свою очередь позволяет им, без труда, получить помощь в решении проблем, тогда когда это нужно. Это так же включает технологические инструменты: что по критериям Болдриджа называется “высоко эффективной системой работы“.
Аспекты бизнес процессов
Перспектива сылается на внутренние бизнес процессы. Система измерений основанная на этих перспективах даёт возможность управляющим знать , как хорошо идут дела в их бизнесе, и соответсвуют ли их продукты и предоставляемые услуги требованиям клиентов (миссия). Эта система исчесления должна быть спроектированна с особым вниманием, теми кто знает эти процессы наиболее близко; наша уникал ьная миссия не что то такое что может быть разработанно стороними консультантами.
Аспекты касающиеся потребителей
Последняя философия в управлении показала возрастающее осознание важности фокусирования на клиентах и их удовлетворённости, влюбом бизнесе. Эти показатели являются первостепенными, если клиенты не удовлетворенны, они в итоге, найдут других поставщиков, которые удовлетворят их нужды. Плохая эффективность в этих показателях, таким образом, становится индикатором будущего упадка, не смотря на то что текущие финансовые показатели выглядят хорошо.
Разрабатывая систему расчётов для удовлетворённости, клиентов следует анализировать с точки зрения, типа клиентов и типа процессов по обеспечению продукцией или услугой для этой группы потребителей.
Финансовые аспекты
Каплан и Нортон не могли не уделить внимание традиционной нужде в финансовых данных. Своевременные и точные данные всегда быдут в приоритете и управляющие будут делать всё что необходимо для того что бы это обеспечить. В действительности довольно часто управлять и обрабатывать финансовую информацию, более чем достаточно. Имея в наличии корпоративную базу данных, можно надеятьяс, что большиство обработок будет централизованным и автоматизированным. Но смысл в том что, данный финансовый акцент, ведёт к “несбалансированной” ситуации, не обращающей внимание на другие перспективы.
Построение карты стратегии
Стратегические карты это инструменты коммуникации используемые для того, что бы рассказать историю для организации, как значения создаются. Они показывают логику, пошаговового соединения между стратегическими задачами ( показывается в виде овала на карте) в форме причинно-следственной цепочки.
Говоря в общем, увеличение эффективности в реализации задач распологается в “Перспективе Образования и Роста” (нижняя стрелка), способность организцации усилить свои Внутренние Процессы перспективы Целей (стрелка переходящая вверх), которая в свою очередь позволяет организации создавать желаемые результаты в Потребителских и Финансовых аспектах ( две верхние стрелки)
Читайте так же
-
Основы Сбалансированной Системы Показателей
Posted: Sat, 24 Oct 2009 11:13:04 +0000
Сбалансироанная Система Показателей это стратегическое планирование и система управления которую часто применяют в бизнесе и производстве, в правительстве, не комерческих организациях по всему миру для того что бы выстроить линию активности виденья и стратегии организации, усилить внутренние и внешние коммуникации и отслеживать эффективность организации согласно стратегиям и целям.
Она была создана доктором Капланом (Харвардская бизнес школа) и Дэвидом Нортоном, как платформа для оценки эффективности ,добавив оценки эффективности не связанные с финансами к традиционным финансовым способам измерениям, для того что бы предоставить мненджерам и управляющим более сбалансированный взгляд на эффективность организации.
Пока фраза сбалансированная система показателей была привязанна к 1990 годам, однако корни подобного подхода глубже,и включают новаторскую работу General Electric в отчёте оценки эффективности в 1950-х а работу французских инженеров (которые создали Tableau de Bord – инструментальная понель оценок эффективности) в начале 20-го века.
Сбалансированная система показателей выделилась среди ранних версий как простая в использовании структура измерений эффективности реализующая стратегическое планирование и управление. Новая сбалансированная система трансформирует стратегические планы организации из привлекталеьного но пассивного документа в “порядковый марш” организации в повседневных делах. Она обеспечивает структуру которая не только обеспечивает оценку эффективности, но и помогают ответственным за планирование определять что должно быть сделанно и измеренно. ССП позволяет управляющим полностью реализовывать их стратегии.
Этот новый подход к стратегическому управлению был в первые детально расмотренн в серии статей и книг Капалана и Нортона. Установив некоторые слабости и неопределённости в предыдущих подходах в управлении, подход сбалансированной система показателей обеспечивает ясные дерективы, так ие как что компании следует измерять в порядке “балансирования” финансовых переспектив.
Сбалансированная система показателей это система управления ( не только измерительная система) которая позволяет организации сделать понятными их видение и стратегию и перевести их в действия. Система обеспечивает обратную связь с внутренними бизнес процессами и внешней работой в порядке постоянного увеличения стратегической эффективности и результатов. Когда всё приведенно в порядок,сбалансированная система трансформирует стратегическое планирование из академических упражнений в центральнуй нервную систему предприятия.
Каплан и Нортон описыват новаторство сбалансированной сисстемы показателей следующим образом.
Сбалансированная система показателей поддерживает традиционные финансовые измерения. Но финансовые измерения демонстрируют показатели поршлых событий, адекватную ситуацию для компаний индустриального периода в которых инвестрование носило долгострочной характер и отношения с клиентами были не критичны для успеха. Эти финансовые измерения не соответсвуют, однако, для определения направлений и оценке действий, которые компании из информационого века должны предпринимать для создания будущих ценностей через инвестирование в клиентов, поставщиков, сотрудников,в процессы, в технологии и иновации.
Источник: http://www.balancedscorecard.org
Перевод: Капусткин Алексей
Читайте так же
-
8 простых правил определить свои безнес возможности
Posted: Sat, 24 Oct 2009 09:31:24 +0000
Итак вы нашли возможность в бизнесе которая принесёт вам свободу, известность и изобилие дохода. А она соответствует 8 правилам ? Перед тем как вы пуститесь в это и вложите деньги в своё дело, остановитесь и отделите свои имоции от своих возможностей.
Имоции и желания важный ингридиент успеха в бизнесе, но придержите это внутреннее пламя до тех пор пока ваши возможности в бизнесе не пройдут проверку 8 правил, для того что бы увидеть станете ли вы победителем.
1. Beta тест: Как многие из успешных разработчиков программного обеспечения знают, beta-тест позволяет передать ваш продукт в руки пользователей и получить критику в обратной связи с ними. Не держите свои идеи в секрете. Без реальной обратной связи ваши возможности в бизнесе в скором времени ударяться в стену.
2. Определите цели: Очень много маленьких компаний потерпели неудачи в бизнесе пытаясь быть всем для всех. Возможно что ваша идея имеет потенциал во многих сферах рынка, но начинайте с одного направления в которой ваша идея наиболее востребованна. Вашим возможностям в бизнесе следует захватить внимание спецефичного и достижимого рынка. “Девочки подростки которые читаю религиозные книги и журналы” на много более определённая группа чем “все подростки имеющие духовные интересы”.
3. Подготовьте оружие защиты: Новые направления в бизнесе это очень деликатная вещь. В порядке защитить и вырастить ваш бизнес вам понадобится подготовить некоторые формы защиты. Эти средства защиты обеспечать вас страховкой что не одна компания не вторгнеться и не украдёт ваше место на рынке. Средсьва защиты могут принимать формы эксклюзывных контактов,
лицензий, патентов или же лучшим размещением в секторе.4. Смотрите на что им нужно: В конечном счёте, бизнес строится для простой цели, предоствить продукт или сервис в котором нуждаются люди. Ваш бизнесс направление вырастет если оно обеспечивает то что нужно клиентам и удовлетворяет их желания.Это может быть открытый рынок новых зубных паст, но если покупателям не нужен ещё один выбор в зубной пасте, тогда успех будет скоротечным.
5. Играйте в денежную игру: Каждому маленькому направлению в бизнесе необходимо быть оценённым по отношению к стоимости его организации. Направление может быть великолепным, однако, но если вы не готовы выйти на рынок и повышать затраты до миллионов для старта бизнеса,тогда это направление не для вас. Лучшее направление в бизнесе то которое соответствует вашим способностям вести дела и вкладывать то колличество денег которое вы можете потянуть.
6. Подайте свои умения к столу: Направление в бизнесе может иметь множество позитивных аспектов но только если вы будет применять свои способности востребованные для успеха. Исли бизнес требует вас выйте за пределы зоны компетенции, то возможно будет лучше найти что-нибудь что наиболее близко отражает ваши умения. Десять летопыта розничных продаж даст на много больше шансов в успехе чем возможности основанные на опыте в телемаркетинге.
7. Просматривайте горизонт событий: В ближайшем будущем, какова вероятность того что ваш бизнес может быть замещён технологиями, какие угрозы могут появиться за счёт административной политики регулирования, или стать устаревшим из-за социальных перемен ? Подготовьте быстрый SWOT анализ, для того что бы увидеть как направление вашего маленького бизнеса будет выживать. Это не очень реалистично открыть музыкальный магазин в период процветания цифрового пиратства.
8. Используйте человеческий фактор: Большинству бизнес направлений требуется мотивировать и обучать персонал. Будьте уверены что вы в состоянии обеспечить это или это может стать одним из критичных факторов успеха который может вам помочь или потопить. Помните, хороших людей тяжело найти. Обдумайте как вы их получите и как бедете удерживать.
Ну что ваше направление в бизнесе подошло под эти восемь правил ? Если нет, не отчаивайтесь. Это может просто означать что вам нужно настроить на рыночную и жизнеспособную форму. Как только ваше напрваление получит фундамент, вы сможете обеспечить свою срасть и огонь для того что бы поднять ваш бизнес до желаемых высот.
Источник: http://sbinformation.about.com/cs/businessplans/a/8rules.htm
Перевод: Капусткин Алексей
Читайте так же
-
Что мне делать с ключевыми Показателями Эффективности ?
Posted: Fri, 23 Oct 2009 11:31:57 +0000
Правильно определив Ключевые Показатели Эффективности, отражающие цели вашей организации,определив измерения, возникает вопрос что вам с этим делать ? Вы используете ключевые показатели эффективности как эфективный инструмент управления, а ещё как приманку.
KPI позволяют каждому в организации видеть ясную картину того что является важным, и на что им нужно сделать. Вы используете KPI для управления эффективностью. Вы уверены что все сотрудники вашей организации сосредоточенны в достижении или превышении этого порога KPI. Вы так же изспользуете Ключевые Показатели как приманку.
Разместите Ключевые Показатели Эффективности везде где только можете: в столовой на стенах всех конференц залах, в сети интранет, даже можно разместить на web сайте компании. Покажите является целью для каждого KPI и покажите прогресс в достижении этой цели для каждого из ключевых показателей эффективности. Люди будут мотевированны в достижении целей этих показателей.
Читайте так же
-
Хорошие Ключевые Показатели Эффективности против плохих
Posted: Fri, 23 Oct 2009 11:09:33 +0000
Плохие:
Название KPI: Увеличение продаж
Определени: Изменения в продажах от месяца к месяц
Измерение: Общие продажи в регионе по отношению ко всем регионам
Цель: ежемесячное увеличениеКакая миссия ? В чём измеряются увеличение продаж, в деньгах или проданных еденицах ? Если в денежном эквиваленте, то
то оценка происходит по прайс листу или реальной цене сделки ? Продуманны ли результаты, и если так то каким образом они включаются в KPI,
в месяц продажи или в месяц подведения результатов. Каким образом мы уверяем каждый оффиса продаж в одном регионе в подсчитаных значениях,
что ничего не упустили и ничего не посчитали дважды ? На сколько, в процентном соотношении или в долларах или в единицах товаров, мы хотим
увеличивать уровент продаж каждый месяц ? (Примечание: некоторые из этих вопросов могут быть решены стандартными процедурами компании).Хорошие:
Название KPI: Текучка кадров
Определение: Общее количество сотрудников подавших в отставку по тем или инным соображениям, плюс количество сотрудников уволенных по соображениям эффективности, и это общее число делим на число сотрудников в начале года. Потери сотрудников в результате сокращения штата не будут браться в расчёт.
Измерение: HR отдел содаржит записи по каждому сотруднику. Разделённые на секции списки причин и дат ухода для каждого сотрудника. Ежемесячно или по требованию, HR департамент делает запрос в базу данных и передаёт его в главный офис вместе с отчётом о текучке кадров. HR департамент размещает графики по каждому отчёту в интранете.
Цель: Снизить текучку кадров на 5% за годЧитайте так же
-
Ключевые показатели эффективности должны быть ключём к успеху организации
Posted: Fri, 23 Oct 2009 10:05:17 +0000
Большинство вешей можно измерить. Но это не делает их ключём к успеху организации. При выборе ключевых показателей эффективности, критичным является ограничение их по тем факторам которые особенно важны для организации в достижении её целей. Так же важно иметь не большое число ключевых показателей, просто для того, что бы привлечь внимание каждого, сосредоточится в достижении тех же показателей.
Не то что бы сказать, что у компания будет только три или четыре главных ключевых показателей эффектевности вообще. Скорее у компании будет три или четыре ключевых показателей и у всех её департаментов тоже будут свои три, четыри или пять Ключевых Показателей Эффективности, которые будут поддерживать все цели компании и могут накапливаться в них.
Если Ключевым показателем эффективности для компании является “Увеличить удовлетворённость клиентов“, этот KPI будет определён по разному в разных департаментах. Производственный департамент может определить KPI как “Колличество единиц продукции забракованных инспекцией по качеству“, догда как департамент продаж определяет свой KPI как “Количество минут которое покупатель ждёт в очереди“. Успех в достижении ключевых показателей в отделах продаж и производства, помогает компании в достижениях её глобальных KPI.
Читайте так же
FeedBurner delivers the world's subscriptions wherever they need to go. Publish a feed for text or podcasting?
You should try FeedBurner today.